職場で「どうしてあの人ばかりかばわれるんだろう」と感じたことはありませんか？
あなたが努力して成果を出しているにもかかわらず、仕事がうまくできていない同僚が上司から擁護されている――。その状況に、理不尽さや怒り、不公平感を抱えている方は少なくないでしょう。
本記事は、そうしたモヤモヤを抱える方に向けて書いています。「仕事ができない人をかばう上司」に対する疑問を深く掘り下げ、その背景にある心理や組織構造、さらには現代の職場で重視される「心理的安全性」「多様性」「公平性」についても解説していきます。
なぜ上司は一見「甘やかしている」とも思えるような対応を取るのか？ それは単なる情けやひいきではなく、組織を守るための意図的な判断である場合もあります。もちろん、あなたが感じている不満やストレスは正当な感覚です。その感情を押し殺す必要はありません。しかしその一方で、視点を少し変えることで、自分の働き方やキャリアにとってもプラスとなる気づきが得られることもあるのです。
この記事では、「どうして自分ばかりが損をしているように感じるのか」から始まり、上司の立場や役割、多様な人がいる職場の現実を丁寧にひもといていきます。そして最終的には、「だからこそ自分はどう行動すればよいのか」までを具体的に提示します。
不公平に感じる現実をどう受け止め、どう向き合えばいいのか――。あなた自身のキャリアと心の安定のために、少し視点を広げてみませんか？
この文章が、あなたにとって気づきと整理のきっかけになることを願っています。
1. どうして自分ばかりが頑張っているように感じるのか？
職場で日々努力を重ね、目に見える成果を出しているにもかかわらず、周囲の評価が思うように得られないとき、ふと「なぜ自分ばかり頑張っているのだろう」と感じることがあります。この感覚は、決してあなた特有のものではなく、多くの働く人が一度は抱くものです。その背景には、組織に潜む構造や人間心理が密接に関係しています。
ここでは、まず「なぜ自分だけが頑張っているように感じるのか」という疑問を、いくつかの観点から整理していきましょう。
1-1. 「自分は評価されていない」という思いの正体
「評価されていない」と感じるとき、私たちは無意識のうちに、自己の努力量や成果に焦点を当てています。たしかに、業務量の多さや質の高さは客観的に見ても重要な要素です。しかし、組織における評価とは、必ずしも一人ひとりの自己認識と一致するものではありません。
評価とは、多くの場合「周囲への影響」や「組織全体への貢献度」を軸に行われます。つまり、単に仕事が速い・正確というだけでなく、チームの雰囲気を良くしたり、他のメンバーが動きやすくなるよう支えたりすることも、見えない形で評価対象となることがあるのです。
そのため、「なぜあの人が評価されるのか」と納得できないときには、自分が見えている部分以外に、別の価値軸が働いている可能性を意識することが大切です。
1-2. 成果と努力が報われない職場にある見えない構造
職場という場は、必ずしも「努力した人が正当に報われる」仕組みになっているわけではありません。とくに日本企業では、「協調性」や「継続性」など目に見えにくい要素が評価の重要なファクターになりやすい傾向があります。
また、上司自身も評価対象となる立場であり、時には「チーム内に揉め事を起こさない」「離職を防ぐ」といった組織運営上の課題を重視することがあります。そうした状況下では、単に「できない人を叱責する」のではなく、「まず居場所を守る」対応を取る場合が少なくありません。
つまり、表面的な成果だけをもって評価が下されるとは限らないのが現実なのです。この構造を知っているだけでも、自分が抱くモヤモヤの根本が少し見えてくるでしょう。
1-3. 「損している感覚」の裏にある心理メカニズム
「どうして自分だけ頑張っているのか」という気持ちは、突き詰めれば「自分は正当に扱われるべきだ」という公平感への期待から生まれています。そして、その期待が裏切られるとき、人は強いストレスや不満を感じます。
このとき働いているのは、心理学で言う「相対的剥奪感（そうたいてきはくだつかん）」です。
つまり、絶対的に何かが足りないのではなく、周囲との比較の中で「自分が損をしている」と感じる感覚です。
相対的剥奪感は、モチベーションを下げる大きな要因となるため、その存在に気づき、適切に整理することが重要です。
比較による感情を無理に押し殺す必要はありませんが、「なぜこんなにも苛立つのか」を自覚し、コントロールできるようになると、心の負担はぐっと軽くなります。
ポイント
あなたが感じているモヤモヤは、決しておかしなものではありません。しかし、それを単純な「不公平だ」という怒りだけにとどめず、職場の構造や人間心理を理解する材料として捉えることができれば、これからの行動にも変化が生まれてくるはずです。
2. 上司が仕事ができない人をかばう3つの主な理由
「どうしてあの人ばかりかばわれるのか」という疑問を持つとき、上司の行動が感情的なひいきや不公正に見えてしまうことは少なくありません。しかし、上司の立場から見ると、表面的な印象とは異なる背景や意図が隠されていることがあります。
ここでは、上司が仕事ができない人をかばう主な理由について、3つの視点から解説していきます。
2-1. チーム全体の調和を優先する「心理的安全性」への配慮
近年、組織運営において重要視されている概念に「心理的安全性」があります。心理的安全性とは、チームの一人ひとりが「自分らしく発言や行動ができる」と感じられる状態を指します。
もし職場に「失敗をしたらすぐ叱責される」「できないことを責められる」空気が蔓延していたら、多くの人は挑戦を恐れ、ミスを隠し、成長機会を逃してしまうでしょう。
これを防ぐために、上司は「できていないメンバー」であっても過度に攻めず、時にはかばうことで心理的安全性を守ろうとすることがあります。
そのため、一見すると「甘やかしている」ように見える対応も、実はチーム全体の信頼感を維持するための戦略の一環である場合が少なくありません。特に変化の激しい現代では、チーム全体が柔軟に学び合うために心理的安全性を確保することが、組織の競争力に直結するのです。
2-2. 上司の評価基準は「短期成果」だけではない
個々のメンバーは目の前の業務成果に目を向けがちですが、上司の評価はそれだけではありません。上司は、メンバーの成績だけでなく「部門全体の安定運営」「離職率の低下」「チームビルディング」など、より広範なマネジメント能力を問われています。
仮に、仕事ができないメンバーを厳しく叱責し続けた結果、本人が心を病んでしまったり、チーム全体の士気が下がったりした場合、その責任を問われるのは上司です。
そのため、短期的に成果を出すこと以上に、長期的に「チーム全員がなんとか機能し続ける」状態を作ることが求められます。
こうした背景から、できない人をかばう行動は、単なる情けではなく「チームの持続性」を守るための判断であることが多いのです。
2-3. 外からは見えない「上層部や会社方針」の影響
上司の行動には、外からは見えにくい「上層部や会社全体の方針」が影響していることもあります。たとえば、企業によっては「ダイバーシティ推進」や「人材育成重視」といった方針が打ち出されており、即戦力だけを優遇することが逆にマイナス評価になる場合もあります。
また、人員削減が難しい環境では、「できない人であっても辞めさせず、時間をかけて育成する」方針が求められるケースもあります。そのような場面では、短期的なパフォーマンスだけを理由に切り捨てることが許されず、上司も苦慮しながらかばわざるを得ないのです。
つまり、私たちが現場で目にする上司の行動は、個人的な感情だけで動いているわけではなく、組織全体の方針や圧力のもとでの最適解を模索している結果である場合が多いのです。
ポイント
上司が仕事ができない人をかばう背景には、「チーム全体を守るため」「自らのマネジメント評価を守るため」「会社全体の方針に従うため」など、さまざまな事情が絡み合っています。
一見理不尽に見える行動にも、実は広い視野で見れば合理的な理由が隠されていることを知ると、上司に対する見方が少し変わってくるかもしれません。
3. 公平に見えないのはなぜ？見方を変える3つの視点
職場で起こる「仕事ができない人がかばわれる」という状況は、しばしば不公平感を生み出します。
自分の努力が正当に報われず、かえって働かない人が優遇されているように感じたとき、モチベーションが下がるのは自然な反応です。
しかし、この「公平に見えない」と感じる背景を冷静に見直していくと、単純な善悪では割り切れない構造が見えてきます。
ここでは、見方を変えるための3つの視点を紹介します。
3-1. 公平＝平等ではないという組織運営の前提
私たちが「公平」と聞いてまずイメージするのは、「誰もが同じように扱われること」かもしれません。
しかし、現実の組織運営において公平とは、「個々の状況や背景を考慮し、適切に対応すること」を指します。つまり「平等にすること」とは必ずしもイコールではありません。
たとえば、入社したばかりの新人と、ベテラン社員に同じ量・質の仕事を課したらどうなるでしょうか。
当然、新人の方にはサポートや配慮が必要になります。このとき、「新人にもベテランにも同じ厳しさで接すること」が公平なのでしょうか？
むしろ、それぞれの力量や立場に応じた支援を行うことこそが、真の意味での公平と言えます。
職場で見られる「かばい」が、不平等に見えるのは、こうした「状況に応じた公平さ」を私たちが直感的に受け取りづらいからです。
3-2. パフォーマンス以外の「存在価値」とは
組織において、個人の存在価値はパフォーマンスだけでは測れません。
もちろん、成果を出すことは重要ですが、それ以外にもチーム内で求められる役割は多岐にわたります。
たとえば、誰にでも親しみやすく話しかけられる人がいると、職場の雰囲気が柔らかくなり、コミュニケーションが活性化します。
また、特別に高いスキルはないものの、地道に裏方作業を続けることで、全体の進行を支えている人もいるでしょう。
このように、外からは目立たない貢献が、実はチーム運営において不可欠な役割を果たしていることもあります。
上司がそうした見えにくい価値に目を向け、かばう姿勢を取っている場合もあるのです。
3-3. バイアスと感情がつくる「不公平感」の正体
もう一つ忘れてはならないのは、私たち自身にも「バイアス（先入観）」が存在するという事実です。
一度「この人は仕事ができない」とレッテルを貼ってしまうと、その後の行動を冷静に見られなくなりがちです。
実際には多少の貢献をしていても、「やっぱりできていない」と感じてしまう心理が働きます。
さらに、努力しても報われないときの悔しさや怒りは、不公平感を増幅させます。
こうした感情がフィルターとなって、実際以上に「上司が理不尽な対応をしている」と感じてしまうことも珍しくありません。
もちろん、あなたの感じている違和感は大切なサインです。
ですが、自分の内側にあるバイアスや感情の影響も意識できるようになると、職場の出来事をより客観的に受け止められるようになり、自分自身を不必要に傷つけることを防げるでしょう。
ポイント
職場で感じる「不公平感」は、必ずしも現実に即したものだけとは限りません。
公平の意味を再考し、見えにくい存在価値に気づき、自分自身の感情とバイアスを冷静に観察することで、より柔軟に状況を捉え直す力が養われます。
その視点は、これから先、どんな組織で働くときにも必ず役に立つはずです。
4. 多様性のあるチームで生き残るために必要な思考法
現代の職場は、年齢、性別、国籍、価値観、働き方など、さまざまなバックグラウンドを持つ人々が集まる「多様性」の場となっています。
この多様性は、イノベーションを生み出す原動力である一方で、摩擦やストレスを引き起こす原因にもなり得ます。
仕事ができない人をかばう上司の行動も、実は多様性を踏まえた組織運営の一部であることが少なくありません。
ここでは、多様性のあるチームで賢く立ち回り、キャリアを守るために必要な思考法について考えていきます。
4-1. 「能力差」を前提とするマネジメントの現実
理想を言えば、すべての社員が高いレベルで自律的に動き、チーム全員が均等に力を発揮できればよいでしょう。
しかし現実には、能力、経験、意欲に差があるのが普通です。どれだけ採用や育成に力を入れても、全員が同じ速度で成長することはまずありません。
マネジメントの現場では、この「差」を前提としたうえで、どうやってチーム全体を機能させるかが問われます。
能力にばらつきがあるなかで、一人も脱落させず、全員が何らかの形で組織に貢献できる状態を目指すのです。
したがって、できる人だけに頼るのではなく、できない人も含めて「活かしながら育てる」ために、上司がかばう行動に出ることは、ある意味合理的なマネジメントの一部と言えます。
4-2. 一人ひとりの強みを活かす「ダイバーシティ思考」
多様なチームを運営する上で重要なのは、「弱みを責める」のではなく「強みを見つけて活かす」視点です。
誰にでも苦手なこと、不得意な分野はあります。しかし、逆に得意なこと、他の人にはない感性や能力も必ず存在します。
たとえば、作業速度は遅いが丁寧でミスが少ない人、話し下手だけれど資料作成が得意な人など、強みの活かし方次第でチームにとって価値ある存在になり得ます。
上司がかばう行動の背景には、こうした「まだ表に出ていない強みを育てたい」という意図が隠れている場合もあるでしょう。
多様性を受け入れるとは、単に我慢することではなく、それぞれの違いを「資源」として活かす視点を持つことなのです。
4-3. 合わない人とどう向き合うか：自他境界と役割の理解
どれだけ多様性を受け入れようとしても、「どうしても合わない」と感じる人は必ずいます。
そのとき重要なのは、「無理に仲良くなろう」とすることではありません。
むしろ大切なのは、自他の境界線をきちんと引き、「自分は自分、相手は相手」と割り切る力です。
組織においては、すべての人と私的に親しくなる必要はなく、必要最低限の業務連携ができれば十分です。
また、自分の役割に集中することも、ストレスを減らす効果があります。
「相手ができないことをなんとかしよう」と思うのではなく、「自分が責任を持つ範囲でベストを尽くす」という姿勢を持つことで、無駄な感情的エネルギーを消耗せずに済むのです。
ポイント
多様性のあるチームで生き抜くためには、「違いを受け入れる柔軟性」「強みを活かす視点」「自他境界を明確にする思考法」が不可欠です。
感情に振り回されず、冷静に状況を見極めながら、自分のキャリアを守る賢さを身につけていきましょう。
5. 上司の立場・役割から見るかばう行動の背景
仕事ができない人をかばう上司に対して、不公平感や苛立ちを抱くのは自然な感情です。
しかし、上司にも上司なりの立場と責任があり、必ずしも感情的なひいきだけで行動しているわけではありません。
ここでは、上司の立場や役割から「なぜかばうのか」という行動の背景を整理していきます。
5-1. 管理職は「公平に厳しく」するだけでは務まらない
一般的に、「上司たるもの、すべての部下を公平に、厳しく、正しく評価すべきだ」と思われがちです。
確かに理想としてはその通りですが、現実には「公平に厳しくする」だけではチームが持たないケースも多くあります。
たとえば、誰もが忙しい中で一人だけ作業が遅れるメンバーに対し、毎回厳しく叱責すればどうなるでしょうか。
そのメンバーだけでなく、チーム全体の空気が悪化し、連帯感が損なわれ、最終的に生産性が下がるリスクがあります。
管理職の役割は、単に個々を評価するだけではなく、「チーム全体を機能させ続ける」ことです。
場合によっては、問題がある部下を「守る」ことで全体の安定を図るという、非常に難しいバランスを求められるのです。
5-2. 一時的なフォローが長期的な戦略になることもある
上司が部下をかばう行動は、短期的に見ると不公平に見えるかもしれません。
しかし、長期的な視点では、チーム全体の底上げを狙った戦略の一部である場合もあります。
たとえば、スキル不足のメンバーを今厳しく排除すれば、一時的に成果は上がるかもしれません。
しかし、その人に時間をかけて育成し、次のプロジェクトで戦力化できれば、チーム全体の底力は間違いなく高まります。
人材育成にはコストとリスクが伴いますが、組織全体の持続的成長を考えるなら、即効性だけを求めず、長期戦略として「かばい」「育てる」判断を取ることは理にかなっています。
上司は、今だけではなく、半年後、1年後を見据えてチームをマネジメントしているのです。
5-3. 上司にも評価者がいる：板挟みの現実を理解する
上司は、自分の判断だけで自由に動けるわけではありません。
多くの組織では、上司自身もまた、さらに上層部から「部下を辞めさせずに育てろ」「チームの雰囲気を悪化させるな」といったプレッシャーを受けています。
部下を厳しく叱責して一人辞めさせれば、一見「スッキリした」と感じるかもしれませんが、上司にとっては「人員管理ができなかった」とマイナス評価になるリスクもあるのです。
また、近年ではコンプライアンス意識の高まりもあり、「パワハラ」と捉えられるリスクを避けるため、より慎重な対応が求められています。
このように、上司は「部下を育てろ」「成果も出せ」「チームを壊すな」という矛盾した要求のなかで、板挟みになりながら判断を下しているのが現実です。
ポイント
上司が仕事ができない人をかばうのは、単なる感情的なひいきではなく、「チームを守る」「将来を見据える」「上層部からの要請に応える」という複雑な事情に基づいています。
その視点を理解することで、上司に対する見方も少し変わり、自分自身の働き方や関わり方にも新たな工夫が生まれてくるでしょう。
6. かばう上司に対して不満を感じたときの対処法
上司が仕事ができない人をかばう場面に直面すると、どうしても不公平感や理不尽さを抱きがちです。
ただ、その感情をため込んでしまうと、ストレスが蓄積され、仕事への意欲や人間関係にも悪影響を及ぼす恐れがあります。
ここでは、かばう上司に不満を感じたときに、どのように自分の感情を整理し、建設的に行動するかを考えていきましょう。
6-1. 感情だけで判断しない：一呼吸おく思考習慣
不満を感じたとき、私たちはどうしても感情が先行しがちです。
「不公平だ」「バカにされている」といった怒りや悔しさは、瞬間的には当然の反応ですが、そのまま判断や行動に移すと、後悔する結果を招くこともあります。
こうしたときには、まず一呼吸おいて自分の感情を冷静に見つめ直すことが大切です。
なぜ自分はこれほど怒りを感じたのか、何が自分にとって大事だったのかを整理することで、単なる感情の爆発ではなく、理性的な対応が可能になります。
また、感情は「状況をどう解釈したか」によって生まれます。
状況そのものではなく、「自分の受け取り方」を意識的に見直すだけでも、感情の揺れを和らげることができます。
6-2. 状況を俯瞰して「伝える力」を磨く
かばう上司に対して何か伝えたいと思ったとき、ただ不満をぶつけるだけでは状況は改善しません。
大切なのは、感情的な非難ではなく、「状況をどう改善したいか」という視点で伝えることです。
たとえば、
「○○さんができていないので困っています」ではなく、
「このプロジェクトをスムーズに進めるために、○○さんにも役割を明確にしていただけると助かります」
といった具合に、建設的な提案に変換して伝えることが求められます。
また、自分だけが正しいと主張するのではなく、「チーム全体がより良くなるために」という目的意識を持って話すと、上司も防御的にならず、受け入れてくれる可能性が高まります。
俯瞰して状況を整理し、相手に伝わりやすい言葉を選ぶ――これもまた、社会人としての重要なスキルの一つです。
6-3. 信頼を失わずに上司に話をするには
上司に意見を伝えるとき、もっとも避けたいのは「対立関係」を作ってしまうことです。
上司との関係性が悪化すると、その後の仕事に大きな影響を与えかねません。
意見を伝える際は、必ず「上司の立場への理解」を示す言葉を先に添えることが効果的です。
たとえば、
「チーム全体を見てご配慮いただいていることは理解しています。そのうえで、こうした点に少し課題を感じています」
といった具合に、上司の努力や意図を尊重したうえで、自分の意見を述べるのです。
このアプローチは、単なる批判にならず、あくまで「協力的な姿勢」を維持することができるため、関係を損なうリスクを大幅に減らすことができます。
ポイント
かばう上司に不満を持ったとき、まずは感情に流されず冷静に状況を整理することが第一歩です。
そして、俯瞰した視点で建設的に伝え、自分と上司との信頼関係を守りながら働きかける――この一連の対応力は、あなた自身の職場での立ち位置を強くし、キャリアにとっても大きな武器となるでしょう。
7. 自分のキャリアを守るための視点転換
職場での理不尽さや、上司の不可解な行動に心が乱れるとき、自分のキャリアをどう守るかは非常に大きなテーマとなります。
「仕事ができない人をかばう上司」という現実に直面したとき、怒りや諦めに支配されるのではなく、もっと俯瞰した視点で自分の未来を見つめ直すことが重要です。
ここでは、組織の中でもぶれずにキャリアを築くための具体的な視点転換について考えていきます。
7-1. 周囲の評価に左右されず自分軸を整える
誰もが、上司や同僚、周囲からの評価を気にせずにはいられません。
しかし、職場の評価基準は時にあいまいで、必ずしも実力通りに反映されるとは限りません。
だからこそ、自分自身の「働く目的」や「成長の基準」を、他人の評価とは別に持つことが大切です。
たとえば、
「どんな環境でもスキルを磨き続ける」
「誰に認められなくても、自分の基準でベストを尽くす」
という自分なりの目標を持てば、周囲に振り回されずにすみます。
外部からの承認に依存しない働き方は、精神的な安定につながり、結果として周囲からも自然と信頼される存在になることができます。
7-2. チームの中で自分が選べる「役割」を再定義する
組織の中で感じる不満の多くは、「自分の立場や役割が納得いかない」という違和感から生まれます。
ならば、その役割を自分で再定義してしまうという発想も大切です。
たとえば、
「成果を出す人」として評価されるのが難しい状況なら、
「チームの生産性を底上げする潤滑油役」
「メンバーの強みを引き出すサポート役」
など、自分にできる新しい貢献の形を考えてみるのです。
役割を再定義すると、自分にできることの幅が広がり、「できないこと」ではなく「できること」に意識を集中できるようになります。
結果として、自分自身も成長でき、周囲からの信頼も高まる好循環を生み出せます。
7-3. 「ここで得るもの」を決めてから動くキャリア戦略
今の職場に満足できなかったり、不公平さを感じたりしても、すぐに感情的に行動してしまうのはリスクが高いです。
まずは、「この環境から何を得るか」を自分で決めてから動くことが大切です。
たとえば、
「この組織でしかできない経験を積もう」
「難しい人間関係をマネジメントする力を磨こう」
「理不尽な状況でもブレない自分を作ろう」
といった目的意識を持つだけで、同じ環境でも意味が変わってきます。
得るべきものを得たと感じたとき、次のキャリアステップへと進めばよいのです。
無計画に辞めたり逃げたりするのではなく、「この経験も自分の糧にする」と覚悟を決めて取り組む姿勢が、結果としてあなたのキャリアの厚みを増していきます。
ポイント
どんなに理不尽な状況でも、視点を変え、自分の軸を整え、役割を再定義し、得るものを明確にして動けば、必ずあなた自身の成長に繋がります。
感情に流されず、戦略的に自分のキャリアを育てる姿勢こそが、長い目で見たときに最も大きな武器となるのです。
8. Q&A：よくある質問
ここでは、実際に多くの人が抱きやすい疑問を取り上げ、できる限り具体的に回答していきます。
上司が仕事ができない人をかばう場面に直面したとき、少しでも整理された視点を持てるようサポートします。
8-1. なぜ上司は仕事ができない部下ばかりをかばうのですか？
上司が仕事ができない部下をかばうのは、単なる情けや個人的な感情によるものではなく、チーム全体の調和や心理的安全性を守るためという側面が大きいです。
また、組織方針として「誰も置き去りにしない」「人材を育てる」ことが求められている場合もあります。
表面的には理不尽に見えても、長期的にチームの底力を高めるため、あえて厳しく叱責せず、支援に回る判断をしているケースが多いのです。
8-2. 上司に不公平さをどう伝えればよいですか？
感情的に訴えるのではなく、「チーム全体の成果を高めるため」という視点で冷静に伝えることが大切です。
たとえば、「○○さんにもう少し役割を明確にしていただけると、プロジェクト全体が円滑に進むと思います」といった形で、改善提案として話すと受け入れられやすくなります。
また、上司の立場への理解を示しつつ意見を述べると、関係を悪化させずに伝えることができます。
8-3. 公平性と心理的安全性は両立できるのでしょうか？
両立は可能ですが、非常に繊細なバランスが求められます。
公平性を重視するあまり失敗を厳しく責めすぎると、心理的安全性が損なわれますし、かといって甘すぎると本当に頑張っている人たちのやる気が削がれます。
理想は、「努力や挑戦は守りつつ、必要なフィードバックは誠実に伝える」マネジメントスタイルです。
組織によってこのバランス感覚の成熟度は異なるため、個々人も柔軟な受け止め方を身につけることが求められます。
8-4. 私の評価が下がるのが怖くて、上司に何も言えません
無理に自己主張する必要はありませんが、「言うべきこと」と「言わない方がいいこと」の線引きを意識するのがポイントです。
どうしても我慢できない重要な課題であれば、まずは事実ベースで冷静に伝える準備をしましょう。
感情的に不満をぶつけるのではなく、「プロジェクト全体の成果」を意識して提案型の言い方をすれば、自己評価を下げずに済む可能性が高まります。
また、日頃から小さな信頼貯金を積み重ねておくと、いざというときに発言が受け止められやすくなります。
8-5. 自分が「かばわれている側」だったらどう捉えるべき？
もしあなた自身が「かばわれている側」にいると感じたなら、それは「成長のために支援されている」とポジティブに受け止めることが大切です。
できない部分ばかりに目を向けるのではなく、「上司が自分に期待してくれている」「今は育成フェーズなのだ」と考えることで、自信を失わず前向きに努力を続けることができます。
また、自分が支援されていると実感できたら、感謝の気持ちを持ちつつ、必ず「できることを少しずつ増やす」努力を怠らないようにしましょう。
ポイント
職場の不公平感やモヤモヤに対しては、感情的に反応するのではなく、冷静に整理し、自分の行動指針を持つことが重要です。
疑問を一つずつ解きほぐすことで、今よりも少し楽に、そして前向きに仕事に向き合えるようになるはずです。
9. まとめ
職場で「仕事ができない人をかばう上司」に直面したとき、私たちはしばしば強い不満や理不尽さを覚えます。
一生懸命努力している自分と、うまく立ち回れていない同僚が同じように扱われる現実に、心が折れそうになることもあるでしょう。
しかし、この記事を通して見てきたように、上司の行動には表面からは見えないさまざまな背景が存在します。
上司はチーム全体の心理的安全性を守るため、組織全体の持続的な成長を見据えるため、さらには自らの評価基準に応じた行動を取っていることが多いのです。
また、私たち自身も「公平＝平等」という直感的な感覚を一度手放し、組織運営における「状況に応じた公平さ」の意味を理解することが求められます。
誰もが同じ成果を出せるわけではない現実を前提に、それぞれの強みを活かし合うダイバーシティ思考が重要になっています。
上司に対して不満を感じたとき、感情に任せて動くのではなく、まずは冷静に状況を俯瞰し、自分自身ができる建設的なアプローチを探ること。
そして、最終的には「この環境で自分が得るべきものは何か」を見定め、自分軸を持ってキャリアを築いていくことが何より大切です。
不公平感やモヤモヤは、決して無意味な感情ではありません。
それは、あなたが「より良い環境で成長したい」と願っている証拠です。
だからこそ、その感情に飲み込まれるのではなく、冷静に受け止め、未来志向で行動を選び取る力を磨いていきましょう。
あなたが自分の軸をしっかり持ち、理不尽な環境に翻弄されずに歩んでいけることを、心から願っています。
どんな職場でも、どんな上司のもとでも、最後にキャリアを築き上げるのはあなた自身です。
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